Verandertrajecten en motivatie; waarom overtuigen niet werkt en hoe dan wel

Nog maar anderhalve week en dan is het zover; Het Grootste Kennisfestival. Een dag vol inspiratie. Voor mij is het inspireren al een beetje begonnen. Want Renske en ik staat niet alleen zelf op het podium, we hosten ook het podium in de Cilinder Bistro. En dus begon ik mijn voorbereiding vooraan in het blokkenschema, bij Sven Gall. Neuromanagement heet zijn boek.

 

Dit verandert je kijk op motivatie en leiderschap

Ik had er al goede verhalen over gehoord. Vorig jaar, in mijn opdracht bij Empatec, was er een manager die Neuromanagement uitdeelde aan zijn MT. “Dit verandert de manier waarop je kijkt naar motivatie en leiderschap.” Dat belooft wat moois.

Geïntrigeerd zette ik de podcast aan waarbij Sven op bezoek was bij Willem van Leeuwen van De Boekenpraktijk. En zo leerde ik de basis van zijn gedachtengoed. Een gedachtengoed waar ik de laatste tijd meer mee bezig ben. Ook geïnspireerd door het boek van Genieke Hartoghs, Don’t push me, hoe je mensen wel beweegt. Het zit in dezelfde lijn. Een kijkje op de website van Sven leert me dat ze ook veel samenwerken.

 

95 tot 98% van onze beslissingen nemen we onbewust

Beide baseren zich op het werk van Daniel Kahneman, de Nobelprijswinnaar die ontdekte dat we als mens denken reuze bewust keuzes te maken, maar eigenlijk 95 tot 98% van de tijd op de automatische piloot draaien. “Echt denken”, door Kahneman systeem 2 denken genoemd, kost veel energie. Dat willen we diep van binnen tegengaan. In onze kern zijn we luie wezens die graag onze intuïtie volgen en onzekerheid ten alle tijde tegen willen gaan. Met als gevolg dat we keuzes maken op basis van vertrouwdheid en coherentie, op vooroordelen. Niet op kennis. En het vervelende is, in organisaties vergeten we dat. Doen we doorlopend ons stinkende best om te overtuigen. Anderen mee te krijgen. En dat lukt nog wel met degenen die het met ons eens zijn. Maar die anderen… Daar wordt het ingewikkeld.

 

Intrinsieke motivatie ontnemen

Sven stelt het krachtig in de podcast. “De enige bron voor intrinsieke motivatie binnen organisaties is het dagelijks werk dat mensen uitvoeren. Als het werk onaangenaam is of als mensen niet de gelegenheid krijgen hun werk zelf te optimaliseren, ontneem je ze de bron van intrinsieke motivatie.”

Dat vraagt het overboord gooien van een klassieke managementmanier. Want wat gebeurt in traditionele verandertrajecten? De directie pakt het werk af van de mensen die het uitvoeren, past het aan en geeft het weer terug. En verwacht vervolgens eigenaarschap. Wordt geïrriteerd als men de nieuwe werkwijze niet enthousiast oppakt. Terwijl degenen die het werk daadwerkelijk uitvoeren, vaak nauwelijks een rol hebben gehad in de verandering.

 

Hoe dan wel?

De oplossing is simpel maar bijzonder tegennatuurlijk. Je hebt namelijk te vragen hoe je medewerkers het op zouden lossen. In gesprek te gaan. Samen een nieuwe werkwijze te bedenken. En je er dus van te weerhouden het werk af te pakken. Je eigen oplossing erdoor te drukken. Want eerlijk, vaak is die oplossing niet eens passend. Is het te simplistisch gedacht en zie je de complexiteit van het werk niet terug.

Het gaat erom dat je zorgt dat werk ook daadwerkelijk van de mensen blijft. En ja, dat vraagt van jou, als manager, systeem 2 denken. Weg te gaan bij je eigen overtuigingen en daadwerkelijk nieuwsgierig te zijn en te leren van de mensen die het werk dagelijks uitvoeren.

 

Vol verwachting

Ik verheug me op de talk van Sven. Ben benieuwd hoe hij kijkt naar die tegenstelling. Of het realistisch is om ander gedrag van managers te verwachten. Het wordt in ieder geval een inspirerende start van de dag, om kwart over 10 in Cilinder bistro. Ben jij er ook bij? Laat het me even weten als je nog een kaartje aan wilt schaffen. Ik heb een mooie kortingscode voor je.

 

32% minder verloop door focus op jouw unieke nieuwe medewerker

Met je onboarding wil je dat je nieuwe collega echt onderdeel wordt van jullie organisatie. Je wilt verbinding en betrokkenheid creëren. Dat zorgt namelijk voor minder verloop én hogere klanttevredenheid. Zo blijkt uit een mooi experiment waarover ik graag met je deel.

Een onboardingexperiment

Professor Dan Cable van de London Business School voerde een experiment uit met drie groepen nieuwe medewerkers in een callcenter:

  1. De eerste groep kreeg de standaard onboarding over regels en procedures. 📑
  2. De tweede groep een inspirerend verhaal over het bedrijf en haar prestaties. 🤓
  3. De derde groep werd gevraagd te reflecteren op momenten in hun loopbaan waar ze het meest trots op waren en deze te delen. 👑

Zes maanden later bleek de derde groep 32% minder verloop te hebben én een 18% hogere klanttevredenheid!

Persoonlijke aandacht dus, maar waarom?

De medewerkers in de derde groep werden aangespoord om te reflecteren op de beste versie van zichzelf en dit te delen. Ze werden echt uitgenodigd om zichzelf te zijn. Heel waardevol in de startperiode, die vaak als stressvol wordt ervaren. Persoonlijke aandacht vergroot zelfvertrouwen en durf. Je herkent het vast wel. Als jij echt gezien wordt door je collega’s, als je wordt gewaardeerd om wie jij bent, voel je je sterker. Je onboarding wordt er betekenisvoller door.

Hoe kun jij dat toepassen in jullie onboardingprogramma?

Dat is niet zo moeilijk. Denk eens na. Hoe starten jullie de eerste vergadering met de nieuwe collega? Met een suf voorstelrondje? Dat kan mooier! Door die trotse momenten in de loopbaan te delen. Door elkaar echt te leren kennen. Wat komt de nieuwe collega brengen en hoe past dat in het team. Als je van elkaar weet wat iedereen energie geeft, waar men goed in is en wat men belangrijk vindt, kun je op een hele natuurlijke manier werk verdelen en gebruik maken van ieders talent. Als je vervolgens nieuwsgierig blijft naar de ervaringen van je nieuwe collega en samen blijft reflecteren, zorg je voor een collega die niet alleen bij je wil zijn, maar bij je wil blijven!

Wil je meer lezen over dit onderzoek? Hier lees je de samenvatting. 

Een nieuwe generatie op de werkvloer; wat hebben ze nodig

De afgelopen maanden gaf ik training op de universiteit. Projectvaardigheden aan studenten Technology Management. En zo maakte ik kennis met generatie Z. De generatie waar onlangs nog een artikel over in het Dagblad prijkte. De generatie, en ik quote, “waarvoor alles leuk moet zijn en die, als het ze niet zint, er in no time weer vandoor gaat.”

De jeugd van tegenwoordig…

Dat er nauwelijks wetenschappelijk bewijs is dat generaties op de werkvloer echt van elkaar verschillen, werd even vergeten. Elke generatie vindt de generatie na de eigen minder. Dat is bewezen. En verder zitten echte verschillen in leeftijd, ervaring en persoonlijkheid. Dus ja, de dertiger en de vijftiger hebben andere behoeften. De starter en de senior ook. En het klopt dat de extrovert iets anders wil dan de introvert. Maar generatie X, Y of Z; dat maakt weinig uit.

Samenwerken via de app

Wat heb ik dan opgestoken van die groep Technology Management studenten? Nogal wat. Even een situatieschets. Dit zijn de studenten die zijn gestart in corona tijd. Die in hun 3e jaar voor het eerst fysiek college volgden. Die samenwerken via de app. Ik vroeg op een zeker moment, “wanneer treffen jullie elkaar dan?” Ze keken me wat wazig aan. “Niet, mevrouw.” Stel je dat eens voor in het werk. Samen een project draaien. Even appen: jij doet dit, zij dat, hij zus en hen zo. En dan op hoop van zegen dat het goedkomt. Het zal niet als een enorme verrassing komen dat succes vaak achterwege blijft.

De streber en de deadlinedrukker

En anderzijds, ik heb ze ook nog helder voor de geest. Die studiegenoten met wie je iets moest doen en die dat niet deden. De frustratie. Ik was zo’n hele enthousiaste studente. Die het complete project overpakte. Wijsneus met een hoofdletter W. Ik moest leren samenwerken. En dat heeft deze groep ook. Setting net wat anders, maar de uitdagingen zijn hetzelfde. De ene helft van de groep die wil leren vertrouwen op de ander, controle loslaten. De andere helft wil leren plannen en zich aan afspraken houden. En ze frustreren zich over elkaar. In 15 jaar is er toch niet zóveel veranderd.

I want it all

Tijdens individuele coachgesprekken had ik nog een mooi inzicht. Toen leerde ik weer eens dat ieder mens zijn eigen verhaal heeft. Ook elke generatie Z-er. Dat onzekerheid, angst om er niet bij te horen, geen volwaardige plek op de arbeidsmarkt te vinden, hoort bij twintigers. Dat ze dus proberen alles te doen. Studie met honours, extra minors, afstuderen bij een mooi bedrijf, vereniging, vrienden, sport, bijbaan, vrijwillig iets goed doen, reizen, familiebezoekjes. En dan ontdekken dat alles doen praktisch onmogelijk is. Zorgt voor stress. Gedoe.

Vertel ‘ns

Dus laten wij, de “grote mensen”, niet nog meer druk toevoegen. Laten we lief zijn. Doorvragen. Achterhalen wat er onder de “het moet leuk zijn” wens of ogenschijnlijke onverschilligheid zit.

En dan ben ik weer terug bij m’n onboarding post van vorige week. Laten we in plaats van labels plakken en in hokjes drukken nou eens oprecht nieuwsgierig zijn naar elkaar. Van elkaar leren. Laten zien dat samenwerken ook heel tof kan zijn. Als je elkaar een beetje leert kennen en gebruik maakt van elkaars talenten.

Coach of mentor

In mijn Talentmanagement training hadden we het laatst over wat men in verschillende fases in het werkleven nodig had gehad. En de conclusie was unaniem. Iemand die in je gelooft. Die jou echt ziet. Je talenten, je ontwikkelpunten, en die je helpt met feedforward, met tips en tricks. Ik denk dat we dat in organisaties moeten inregelen. En dat dat over generaties heengaat.

Vertrouwen bouwen.. oké, maar hoe dan?!?

Ik schreef het een poosje terug al over m’n bedrijfsnaam fiducie, vertrouwen in oud Nederlands. Het is dé basis voor een goede samenwerking. Volgens mij, maar ook volgens allemaal mensen die er veel onderzoek naar gedaan hebben. Lencioni, Edmondson, Google; niet de minste namen en allemaal zijn ze het eens. Je kwetsbaar opstellen op je werk, fouten mogen maken, het soms niet weten; het draagt niet alleen bij aan de samenwerking, het zorgt voor de meest succesvolle teams. Het waarom is dus duidelijk. Maar dan begint het natuurlijk pas. Want hoe doe je dat dan? Hoe zorg je voor een cultuur van vertrouwen?

Een praktijkvoorbeeld, ons prachtige team van Rebelpoint

Ik bevind mij in de luxe positie dat ik in een team werk waar het vertrouwen groot is. Anique heeft een bijzondere manier van tot de kern komen bij mensen. Ze vraagt gewoon. En ze geeft het goede voorbeeld. Vertelt over haar eigen struggles. Vanaf onze eerste kop koffie had ik het idee dat alles op tafel mocht. Dat blijkt ook echt dé manier als het gaat over vertrouwen, als leidinggevende moet je het goede voorbeeld geven.

En toch, als je dan samen gaat werken, en als blijkt dat je het niet altijd overal over eens bent, dan is het soms best lastig. Het model van Pauline Voortman hielp mij om helderder te zien waar die lastigheid dan zit en wat je eraan kunt doen.

Cultuur van vertrouwen

Uit haar onderzoek blijkt dat je een cultuur van vertrouwen creëert door de juiste mix van Context, Onderlinge relaties en Persoonlijkheid.

No alt text provided for this image
En bij die drie onderwerpen horen knoppen waaraan je kunt draaien. De wolkjes in het plaatje.

 

Voldoende voorspelbaarheid

Bij context gaat het om voldoende voorspelbaarheid. De juiste balans tussen ruimte en steun enerzijds en sturing en kaders anderzijds. Te beginnen met handelen naar je missie en waarden. Als ik die betrek op Rebelpoint; we hebben een duidelijke missie, we willen werklef onderdeel maken van elke bedrijfscultuur. Alles wat we doen hangt daar mee samen. Durf, vertrouwen, authenticiteit en ontwikkelen, dat zijn onze vier kernwaarden. Kernwaarden die ik deel, waardoor ik meteen wist, hier pas ik.

En daarnaast, als tweede, duidelijkheid scheppen over doelen, taken en verantwoordelijkheden. Dat was in onze samenwerking best een beetje zoeken. Want wie doet nou wat. En dan vooral in mijn samenwerking met Anique. Zij is dé founder, degene die al jaren volgens deze methodiek werkt, die alle pros en cons in d’r hoofd heeft. Ik heb weleens gedacht, wat kom ik hier nog toevoegen? Dit is bij ons een knop waar we nog regelmatig aan bijdraaien. En dit is ook een knop die af en toe zorgt voor frustratie.

Welwillendheid

Persoonlijke relaties draaien om welwillendheid. Om aandacht. Hoe goed ken je elkaar eigenlijk? Maar ook over psychologische veiligheid. Durf je je uit te spreken? Kunnen conflicten bespreekbaar gemaakt worden? Dan kom ik weer terug bij die frustratie van hierboven. Best een beetje ongemakkelijk soms. Af en toe is een telefoontje of een appje na een meeting nodig. “Hey, het liep niet helemaal lekker he, voelde jij dat ook? Wat gebeurde er?” En juist die gesprekken zijn het meest waardevol, ze zorgen dat de verbinding weer wordt hersteld.

Ik schreef ook al vaker over complimenten. Hoe vaak heb jij vandaag je waardering uitgesproken naar een collega? Dankjewel gezegd? Het draagt allemaal bij aan welwillendheid.

Bereidheid tot kwetsbaarheid

En tenslotte, bij persoonlijkheid hoort de bereidheid tot kwetsbaarheid. En die gaat eigenlijk over twee dingen. Aan de ene kant (zelf)reflectie. Hoe goed ken je jezelf? Ben je in staat moedig (persoonlijk) leiderschap te ontwikkelen? Heb jij een growth of een fixed mindset? Geloof jij dat je kunt groeien? Dat je al doende leert?

Wij zijn met het Rebelpoint team allemaal nogal reflectieve wezens, kunnen daar soms zelfs wat in doorslaan. Dan praten we langer over hoe het ging dan dat de daadwerkelijke training duurde. Hebben we allemaal verbeterpunten bedacht, vragen we vervolgens aan de groep en is die al helemaal tevreden. Dus met onze zelfreflectie zit het wel goed, die moeten we soms zelfs wat afremmen.

Het tweede onderdeel onder bereidheid tot kwetsbaarheid, is die van communicatie. Want ben je in staat om jouw intenties zorgvuldig te verwoorden. Als het gaat over kwetsbaarheid zijn woorden heel belangrijk. Durf jij de kracht van je kwetsbaarheid op te zoeken? Ik vind dit maar wat moeilijk. Ben er nog lang niet. Maar de afgelopen 9 maanden heb ik flinke stappen gezet. En dat is grotendeels dankzij mijn fantastische collega’s.

Men zegt wel eens, waar je mee omgaat, daar word je mee besmet. In deze rare corona tijd een nogal controversiële uitspraak. Maar ik ben heel blij met de besmetting met kwetsbaarheid door Anique, Sharon en Rudi. Ik wens jou als lezer evenveel kwetsbaarheid en vertrouwen in je organisatie. Ik hoop dat je met behulp van het model van Pauline Voortman en mijn voorbeelden vandaag nog een eerste stap zet.

Fiducie; vertrouwen als basis van ontwikkeling

Fiducie, mijn bedrijfsnaam, vertrouwen in vaker gebruikt Nederlands. Vertrouwen in jezelf, vertrouwen in je organisatie en vertrouwen in je collega’s. Maar wat is nou vertrouwen? En nog veel belangrijker, hoe zorg je voor vertrouwen binnen jouw organisatie?

Kwetsbaarheidsvertrouwen

Wat zeggen de experts? Teameffectiviteitsgoeroe Lencioni stelt dat het gaat om kwetsbaarheidsvertrouwen; het vermogen om je kwetsbaar op te stellen en open en eerlijk te durven zijn in samenwerking. Dat je durft te zeggen dat je iets niet weet of dat je iets eng vindt. Dat je niet alleen maar het haantje bent met je borst vooruit, maar dat je juist ook reflectief vermogen hebt en durft aan te geven dat je iets niet zo goed kunt of dat je hulp nodig hebt. In zijn piramide van samenwerken is vertrouwen de basis, zonder dat wordt de samenwerking nooit succesvol. Ik heb in dat kader nog wel eens de neiging alles zelf te willen uitzoeken terwijl naast me mensen staan die me graag verder op weg helpen. Zo maak ik het mezelf onnodig ingewikkeld. Maar hoe krijg je dat kwetsbaarheidsvertrouwen dan voor elkaar in jouw organisatie?

Wat ik niet wil dat jij weet is…

Ik heb veel inspiratie op dit vlak opgedaan tijdens mijn tijd bij Rebelpoint. Daar begonnen we onze meetings regelmatig met een rondje. De vraag waar iedereen dan antwoord op gaf was Wat ik niet wil dat jij weet is… Een hele mooie manier om je kwetsbaarheid te laten zien en het te hebben over je angsten. En natuurlijk deed Anique, de oprichtster, gewoon lekker mee.

Er is onderzoek naar gedaan en het allerbelangrijkste bij kwetsbaarheidsvertrouwen is dat de leidinggevende het goede voorbeeld geeft. Dan wordt er gevolgd. Logisch ook wel. Als jij bij jouw leidinggevende alleen maar ziet dat hij of zij alles kan en nooit ergens mee worstelt, dan wordt dat de standaard. Een hele onrealistische standaard, dat dan weer wel.

Vertrouwen in het leven

Naast vertrouwen in jezelf en in de mensen om je heen is er ook nog zoiets als vertrouwen in het leven. In dat er dingen op je pad komen. In dat je de controle soms los kunt laten, in openstaan voor nieuwe avonturen. Als zelfstandige spreekt dat me aan. Hoe het allemaal komt weet ik niet precies, maar ik heb vertrouwen dat ik er op in kan springen en er iets van kan maken. En eerlijk is eerlijk, dat is soms ook best eng. Want komen die opdrachten er wel? Zit de markt wel te wachten op mijn kennis en kunde?

Hans Wopereis, schrijver van het boek Bezieling werkt, koppelt organisatieontwikkeling heel mooi aan dat vertrouwen in het leven: “Een organisatie die zich ontwikkelt, die benieuwd is naar nieuwe wegen, die medewerkers uitdaagt te leren en te ontwikkelen heeft ook deze vorm van vertrouwen nodig. Een vorm die groter is dan vertrouwen in je zelf en vertrouwen in je medemens. Het is het leven vertrouwen. Het is het oude durven loslaten terwijl het nieuwe zich nog niet aandient.” Of in de woorden van Daniel Lohues: “Heb dr mar fiducie in, want t giet precies zoas t giet”

Vertrouwen bouwen

Hoe je vertrouwen bouwt, daar heb ik verschillende artikelen over geschreven. In dit artikel neem ik je bijvoorbeeld mee in de methode Vertrouwen als Kompas van Pauline Voortman. Vertrouwen wordt ook gecreëerd door aandacht voor elkaar. Regelmatig een compliment geven doet wonderen. Ook daar schreef ik over. En in dit artikel ga ik specifiek in op vertrouwen geven aan generatie Z. Wil jij er ook mee aan de slag maar weet je nog niet goed hoe? Laten we eens bellen of een kop koffie drinken. Ik denk graag met je mee!